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政府平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型路徑及案例分析

一、以完善授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制為契機(jī)，理順規(guī)范政企、政資關(guān)系
【案例1】長(zhǎng)高控股：建立政企合作的契約關(guān)系
（1）企業(yè)背景：長(zhǎng)沙市屬?lài)?guó)資戰(zhàn)略平臺(tái)四大功能類(lèi)企業(yè)集團(tuán)之一
作為長(zhǎng)沙高新區(qū)直屬平臺(tái)公司，長(zhǎng)高控股成立于1992年，是長(zhǎng)沙市屬?lài)?guó)資戰(zhàn)略平臺(tái)四大功能類(lèi)企業(yè)集團(tuán)之一。作為國(guó)內(nèi)最早一批高新區(qū)平臺(tái)企業(yè)，從最早的土地整理、基礎(chǔ)設(shè)施投融資與建設(shè)開(kāi)發(fā)，到后來(lái)的高新技術(shù)企業(yè)招商引資，再到二級(jí)園區(qū)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)業(yè)孵化、培育和園區(qū)運(yùn)營(yíng)，長(zhǎng)高控股經(jīng)歷了高新區(qū)開(kāi)發(fā)的各個(gè)階段。在集團(tuán)公司旗下，設(shè)有麓谷建發(fā)與麓谷實(shí)業(yè)兩大龍頭企業(yè)。其中麓谷建發(fā)主要承擔(dān)區(qū)域基礎(chǔ)設(shè)施和公共配套等功能性板塊業(yè)務(wù)，覆蓋市政道路、園林環(huán)衛(wèi)、保障住房、工程施工、汽車(chē)園區(qū)等領(lǐng)域；麓谷實(shí)業(yè)主要承擔(dān)競(jìng)爭(zhēng)性板塊業(yè)務(wù)，包括產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、商住開(kāi)發(fā)、清潔能源、物業(yè)管理、金融服務(wù)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資等領(lǐng)域。
（2）功能定位：出色承擔(dān)地方區(qū)域開(kāi)發(fā)“子弟兵”角色
經(jīng)過(guò)幾年的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型努力，長(zhǎng)高控股已經(jīng)基本搭建起一套產(chǎn)業(yè)園區(qū)開(kāi)發(fā)、招商、運(yùn)營(yíng)乃至產(chǎn)業(yè)投資在內(nèi)的框架體系，團(tuán)隊(duì)架構(gòu)與業(yè)務(wù)模式也初步成型。
翻看長(zhǎng)高控股的過(guò)往業(yè)績(jī)，已累計(jì)完成城市投資建設(shè)總額約400億元，其中包括長(zhǎng)沙高新區(qū)60平方公里范圍公共配套設(shè)施建設(shè)，建成市政道路約350千米，累計(jì)完成投資約200億元；承接了長(zhǎng)沙高新區(qū)所有財(cái)政投資的學(xué)校、醫(yī)院等功能性項(xiàng)目代建管理；完成保障性安居工程逾280萬(wàn)平方米；已建及在建的產(chǎn)業(yè)代建項(xiàng)目規(guī)模逾30萬(wàn)平方米，包括華曙高科3D打印產(chǎn)業(yè)園、中興通訊智能終端設(shè)備研發(fā)生產(chǎn)基地等；采用類(lèi)PPP模式，對(duì)麓谷新區(qū)規(guī)劃范圍內(nèi)約2平方公里已征未拆用地進(jìn)行建設(shè)，總投資約40億元。
（3）發(fā)展短板：停留于依賴(lài)政府信用變相投融資的商業(yè)模式
如何在這種意義上的基礎(chǔ)上，擺脫原有簡(jiǎn)單的BT政府付費(fèi)、依靠政府信用進(jìn)行變相投融資的商業(yè)模式，搭建出最適合自己的盈利模式和商業(yè)模式，從而更好地體現(xiàn)自己的市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化和平臺(tái)化價(jià)值，這才是可持續(xù)之道。
（4）解決路徑：三步走，構(gòu)建新型政企契約化合作關(guān)系：
一是新老劃斷。以前和政企相關(guān)，扯不清理還亂的關(guān)系，委托第三方進(jìn)行政府審計(jì)理清楚，先界定好雙方是否有置換債務(wù)的能力，新關(guān)系按照契約關(guān)系理順。
二是完善平臺(tái)公司董事會(huì)。引入外部董事，主要為與集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)專(zhuān)家，借助外腦的同時(shí)，規(guī)避內(nèi)部人控制風(fēng)險(xiǎn)。
三是以國(guó)資改革帶動(dòng)國(guó)企改革，完善授權(quán)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。管委會(huì)對(duì)平臺(tái)公司的經(jīng)營(yíng)管理，按照年度預(yù)算進(jìn)行考核和激勵(lì)，在年度預(yù)算范圍內(nèi)，授權(quán)董事會(huì)擁有充分的自主經(jīng)營(yíng)和決策權(quán)，即所謂的“籠子經(jīng)濟(jì)”。
在分類(lèi)改革與模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，更重要是要拿出敢于打破體制機(jī)制束縛，構(gòu)建新型政企合作關(guān)系的勇氣與決心，將積極求變的欲望與善于平衡的智慧相結(jié)合，才能在這場(chǎng)“戴著鐐銬跳舞”的考驗(yàn)中交出滿意的答卷。
引入標(biāo)桿企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)型對(duì)標(biāo)，聘請(qǐng)第三方內(nèi)外結(jié)合制定和完善轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。

【案例2】寧波大港：對(duì)標(biāo)先進(jìn)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型
（1）企業(yè)背景：寧波經(jīng)開(kāi)區(qū)老牌區(qū)域功能開(kāi)發(fā)公司
寧波經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)大港開(kāi)發(fā)有限公司（下稱(chēng)“大港公司”），是老牌經(jīng)開(kāi)區(qū)寧波經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)控股公司旗下的子公司。從發(fā)展歷程來(lái)看，大港公司在發(fā)展早期負(fù)責(zé)一個(gè)片區(qū)的區(qū)域開(kāi)發(fā)與工業(yè)園區(qū)建設(shè)職能，后來(lái)又按上級(jí)要求承擔(dān)了拆遷安置房在內(nèi)的保障房建設(shè)，以及職業(yè)學(xué)校等區(qū)域配套的代建任務(wù)，完全是一條地方政府國(guó)企區(qū)域開(kāi)發(fā)“子弟兵”的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展路徑。目前情況來(lái)看，以住宅與商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為代表的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售，是大港公司的主要利潤(rùn)來(lái)源。
（2）面臨問(wèn)題：長(zhǎng)短期經(jīng)營(yíng)收入不平衡，資源優(yōu)勢(shì)挖掘不充分
在順利完成了早期上級(jí)布置的區(qū)域開(kāi)發(fā)任務(wù)后，如何擺脫“有政府價(jià)值，無(wú)企業(yè)價(jià)值”的行業(yè)通病，成為該公司管理層首先要面對(duì)的問(wèn)題。特別是當(dāng)下在中央嚴(yán)厲清理地方投融資平臺(tái)的大背景下，企業(yè)盈利路徑與資金來(lái)源在哪里，對(duì)于這樣一家平臺(tái)公司而言，誠(chéng)為生死存亡之所系。
（3）解決路徑：邊開(kāi)車(chē)邊換胎，從具體園區(qū)業(yè)務(wù)映射和倒逼企業(yè)模式、體制、機(jī)制的改革創(chuàng)新：
一是利用現(xiàn)有物業(yè)穩(wěn)定現(xiàn)金流，嘗試REITS、ABS、ABN等金融創(chuàng)新；大港公司曾先后開(kāi)發(fā)了多個(gè)工業(yè)園區(qū)，累計(jì)有47萬(wàn)平方米的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)物業(yè)。其中27萬(wàn)方銷(xiāo)售給了招商引資進(jìn)入?yún)^(qū)域的企業(yè)，目前手中還持有約20萬(wàn)平方米的物業(yè)，這部分物業(yè)能夠帶來(lái)比較穩(wěn)定的現(xiàn)金流。如果通過(guò)更大規(guī)模承接區(qū)域內(nèi)公租房、租賃房等業(yè)務(wù)，在手中積攢更多能帶來(lái)穩(wěn)定現(xiàn)金流的物業(yè)，就具有了進(jìn)行資產(chǎn)證券化的金融創(chuàng)新基礎(chǔ)，包括類(lèi)REITS、ABS、ABN等金融創(chuàng)新融資手段都是可以嘗試的方向。
二是利用代建區(qū)域配套獲取政府資源，倒推盈利模式、商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)線設(shè)計(jì)。目前大港公司代建的職業(yè)學(xué)校板塊等區(qū)域配套板塊，未來(lái)有望成為大港公司業(yè)務(wù)多元化與獲取更多政府資源流量的端口業(yè)務(wù)。這是如何最大化自己平臺(tái)公司優(yōu)勢(shì)的一大路徑——解決領(lǐng)導(dǎo)痛點(diǎn)，從而占領(lǐng)資源高地，進(jìn)而倒推出自己的盈利模式、商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)線設(shè)計(jì)。
三是作為股東方參與寧波“芯港小鎮(zhèn)”的建設(shè)，獲取承接寧波戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)布局重要載體的機(jī)會(huì)。全浙江省這第一個(gè)“芯港小鎮(zhèn)”，位于寧波北侖區(qū)的柴橋片區(qū)，分為高端制造生產(chǎn)區(qū)、研發(fā)服務(wù)綜合區(qū)和老街生態(tài)文化區(qū)，圍繞創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型和生態(tài)文明建設(shè)，將建成2平方公里的芯港產(chǎn)業(yè)園區(qū)、1.1平方公里的生態(tài)客廳和1.5平方公里的文化門(mén)廳，打造成集高端制造、研發(fā)創(chuàng)新、創(chuàng)智服務(wù)、樂(lè)活休閑、文化生態(tài)于一體的科技文創(chuàng)小鎮(zhèn)。
如能借此磨練出一套從產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)到產(chǎn)業(yè)招商與產(chǎn)業(yè)培育，再到后期運(yùn)營(yíng)管理的商業(yè)模式，搭上區(qū)域戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，將加速大港公司的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型。這是政府平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的又一個(gè)可行路徑——邊開(kāi)車(chē)邊換胎，從具體園區(qū)業(yè)務(wù)映射和倒逼模式、體制、機(jī)制的改革創(chuàng)新，然而再反過(guò)來(lái)助推具體園區(qū)業(yè)務(wù)的開(kāi)展和戰(zhàn)略的可持續(xù)性。

二、升公司治理現(xiàn)代化水平
【案例1】深投控（產(chǎn)融結(jié)合）：增強(qiáng)投融資功能和專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)
（1）企業(yè)背景：深圳市三家國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的基礎(chǔ)上組建的國(guó)有獨(dú)資有限責(zé)任公司
深投控于2004年經(jīng)深圳國(guó)資委批準(zhǔn)，將原國(guó)有獨(dú)資企業(yè)——深圳市投資管理公司、深圳市商貿(mào)投資控股公司及深圳市建設(shè)投資控股公司合并設(shè)立的國(guó)有獨(dú)資有限責(zé)任公司，聚焦構(gòu)建投資融資、產(chǎn)業(yè)培育、資本運(yùn)營(yíng)三大核心功能，擔(dān)當(dāng)政府與市場(chǎng)之間的橋梁，成為創(chuàng)新要素資源整合的平臺(tái)。
（2）通過(guò)資源整合，轉(zhuǎn)型金融控股平臺(tái)
金控平臺(tái)打造的核心邏輯是通過(guò)資源整合打造內(nèi)部協(xié)同的生態(tài)體系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合和融融結(jié)合，構(gòu)建起完整的“客戶(hù)－平臺(tái)－資產(chǎn)”的金融閉環(huán)生態(tài)。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，深投控形成了金融服務(wù)、科技園區(qū)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)與高端服務(wù)三大產(chǎn)業(yè)集群。
（3）構(gòu)建“五位一體”商業(yè)模式：高端科技資源導(dǎo)入+科技園區(qū)+金融服務(wù)+上市平臺(tái)+產(chǎn)業(yè)集群”
以科技創(chuàng)新為核心，以資源優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，構(gòu)建“高端科技資源導(dǎo)入+科技園區(qū)+金融服務(wù)+上市平臺(tái)+產(chǎn)業(yè)集群”五位一體的商業(yè)模式?？萍紙@區(qū)為“土壤”，金融服務(wù)為“陽(yáng)光雨露”，新興產(chǎn)業(yè)和高端服務(wù)業(yè)為“種子、幼苗和樹(shù)木”，通過(guò)上市平臺(tái)提高資產(chǎn)流動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)資本證券化，推動(dòng)三大產(chǎn)業(yè)集群的協(xié)同發(fā)展和深度融合。

【案例2】張江高科：引入外部專(zhuān)家董事提升公司治理水平
（1）企業(yè)背景：上海張江高科技園區(qū)開(kāi)發(fā)股份有限公司于1996年4月在上海證券交易所正式掛牌上市，系采用公開(kāi)募集方式設(shè)立的股份制上市公司，公司簡(jiǎn)稱(chēng)“張江高科”，股票代碼600895。控股股東上海張江集團(tuán)（有限）公司持有上市公司50.75%股權(quán)，實(shí)際控制人為浦東新區(qū)國(guó)資委。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為張江核心園區(qū)的開(kāi)發(fā)建設(shè)、租售運(yùn)營(yíng)、區(qū)內(nèi)科技企業(yè)的投資
（2）“一體兩翼”模式逐漸成型
自1999年始，從“打造自主創(chuàng)新園區(qū)運(yùn)營(yíng)藍(lán)籌股”到“以張江園區(qū)特色房產(chǎn)營(yíng)運(yùn)為主導(dǎo)，以高科技產(chǎn)業(yè)投資和專(zhuān)業(yè)化創(chuàng)新服務(wù)提供為兩翼”，張江高科擔(dān)任著大房東的角色：擁有約235萬(wàn)平方米的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)空間資源，為園區(qū)眾多高科技企業(yè)提供了發(fā)展所需要的物理空間及綜合性服務(wù)，獲得過(guò)很多榮譽(yù)。2006年，張江高科提出了以地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商、集成服務(wù)商、產(chǎn)業(yè)投資商“三商”為發(fā)展方向，以地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主體、高科技產(chǎn)業(yè)投資和專(zhuān)業(yè)化創(chuàng)新服務(wù)兩翼互動(dòng)發(fā)展的“一體兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略。
低谷：“一體兩翼”商業(yè)模式不足逐步暴露，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力薄弱。
起初，“一體兩翼”戰(zhàn)略實(shí)施成效，張江高科充分發(fā)揮在資本市場(chǎng)上的旗幟作用，積極參與園區(qū)物業(yè)的開(kāi)發(fā)建設(shè)，直接投資了一批高科技企業(yè)，促進(jìn)了國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。但是，隨著時(shí)間的推移，張江高科“一體兩翼”戰(zhàn)略的實(shí)施效果，離規(guī)劃預(yù)期仍然存在較大差距，主業(yè)不優(yōu)、資源利用低效、經(jīng)營(yíng)效益和資產(chǎn)質(zhì)量不高、多元化進(jìn)展遲緩等問(wèn)題突出，資本市場(chǎng)反應(yīng)并不理想，發(fā)展疲態(tài)盡顯，難以適應(yīng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
2013年末，張江高科擁有182.93億元的總資產(chǎn)，但總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率僅為0.06，排在所有園區(qū)類(lèi)上市公司的末位，2013年張江高科的營(yíng)業(yè)凈利率雖然達(dá)到了20%，但盈利主要來(lái)自于股權(quán)套現(xiàn)，園區(qū)銷(xiāo)售和租賃收入雙雙下滑，固守小張江，未形成可復(fù)制商業(yè)模式。2013年公司房地產(chǎn)收入的復(fù)合毛利率僅為 44.67%，同比下降 9.4 個(gè)百分點(diǎn)，而且自2010 年以來(lái)，公司財(cái)務(wù)費(fèi)用快速增長(zhǎng)，占營(yíng)業(yè)收入的比重始終高于 20%，嚴(yán)重拖累了公司整體業(yè)績(jī)。張江高科作為承擔(dān)著區(qū)域開(kāi)發(fā)和產(chǎn)業(yè)集聚重任的國(guó)有園區(qū)平臺(tái)，旗下卻沒(méi)有一平方米的住宅用地可供銷(xiāo)售，ROE（凈資產(chǎn)收益率）長(zhǎng)期低于6%，在資本市場(chǎng)一度幾乎失去再融資的能力。
（3）轉(zhuǎn)機(jī)：“新三商戰(zhàn)略”促四大轉(zhuǎn)型，主營(yíng)業(yè)務(wù)模式更加清晰
面對(duì)這樣的困難局面，2014年，在葛培健到任張江高科以后，在張江高科第六屆董事會(huì)成員和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下，張江高科以“科技投行”作為戰(zhàn)略發(fā)展方向，推出“科技地產(chǎn)商、產(chǎn)業(yè)投資商和創(chuàng)新服務(wù)商”的“新三商”戰(zhàn)略，突出產(chǎn)業(yè)集聚特點(diǎn)，探索將科技地產(chǎn)的有形資源轉(zhuǎn)化成產(chǎn)業(yè)投資的無(wú)形資源的基金操盤(pán)的獨(dú)有模式?！靶氯獭蹦Ｊ街饾u改變之前以工業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)為主導(dǎo)的“高投資、重資產(chǎn)、慢周轉(zhuǎn)”模式，向“股權(quán)化、證券化、品牌化”轉(zhuǎn)型，尋求科技地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)投資業(yè)務(wù)的有機(jī)融合、協(xié)同發(fā)展。
（4）轉(zhuǎn)型見(jiàn)成效：“新三商戰(zhàn)略”促四大轉(zhuǎn)型，三年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)
報(bào)告期內(nèi)收入利潤(rùn)結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)濟(jì)效應(yīng)增長(zhǎng)顯著。2014年至2016年，張江高科的凈利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)，分別是4.3億元、4.8億元、7.3億元，其中2016年同比增長(zhǎng)51%，利潤(rùn)以及增長(zhǎng)創(chuàng)公司歷史新高；2016年凈利潤(rùn)是2014年的1.67倍。2016年，張江高科科技地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)毛利6.69億元、投資收益實(shí)現(xiàn)7.97億元，在利潤(rùn)結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)業(yè)投資與科技地產(chǎn)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)了并駕齊驅(qū)，體現(xiàn)從房地產(chǎn)公司向高科技投資公司轉(zhuǎn)型已初見(jiàn)成效，公司利潤(rùn)結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化。
（5）經(jīng)驗(yàn)：做優(yōu)董事會(huì)，以董事會(huì)治理改革支撐上市平臺(tái)轉(zhuǎn)型
董事的專(zhuān)業(yè)背景、專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)在相當(dāng)程度上決定董事會(huì)的履職能力。董事會(huì)結(jié)構(gòu)方面，高標(biāo)準(zhǔn)配置董事會(huì)結(jié)構(gòu)，除時(shí)任張江高科董事長(zhǎng)陳干錦、葛培健都是非常資深的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)外，還積極引進(jìn)了資深財(cái)政系統(tǒng)公務(wù)員董事奚永平，資深財(cái)務(wù)專(zhuān)家董事陳亞民，資深國(guó)企高管獨(dú)董金明達(dá)，資深會(huì)計(jì)專(zhuān)家獨(dú)董李若山和企業(yè)管理專(zhuān)家獨(dú)董尤建新。董事會(huì)行為方面，注重通過(guò)制度保障科學(xué)決策。實(shí)際運(yùn)作中，張江高科運(yùn)作與控股股東做到了“三分開(kāi)、五獨(dú)立”，張江高科的主要股東、實(shí)際控制人重視合規(guī)、行權(quán)合規(guī)，沒(méi)有違規(guī)行權(quán)；董事會(huì)與經(jīng)理層之間權(quán)責(zé)邊界清晰，雙方?jīng)]有發(fā)生較大的矛盾沖突；并積極利用投資決策委員會(huì)等保證制度決策的科學(xué)。董事會(huì)激勵(lì)方面，樹(shù)立事業(yè)合伙人觀念，第六屆董事會(huì)以來(lái)，張江高科以“投行思維”的理念重塑了適應(yīng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的組織架構(gòu)，以打破“三鐵”（鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資）為突破口，開(kāi)展了內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制的改革。張江高科董事會(huì)通過(guò)了經(jīng)營(yíng)層任期考核和提取超額凈利潤(rùn)用于中長(zhǎng)期激勵(lì)的方案（提取了年度超額凈利潤(rùn)的5%），以市場(chǎng)化的方式，形成團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與公司長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的一致，在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立“事業(yè)合伙人”的觀念。

三、培育打造公司系統(tǒng)內(nèi)主營(yíng)業(yè)務(wù)特征明顯、市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)、現(xiàn)金流穩(wěn)定的板塊成為上市主體
【案例1】長(zhǎng)沙經(jīng)開(kāi)：資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利
（1）企業(yè)背景：長(zhǎng)沙經(jīng)開(kāi)區(qū)管委會(huì)出資設(shè)立的唯一國(guó)有獨(dú)資企業(yè)
長(zhǎng)沙經(jīng)開(kāi)集團(tuán)1996年成立，注冊(cè)資本10億元，截止2017年底賬面資產(chǎn)334.38億元，主要承擔(dān)區(qū)域開(kāi)發(fā)、土地基建、招商引資、園區(qū)運(yùn)營(yíng)等平臺(tái)職能，是長(zhǎng)沙經(jīng)開(kāi)區(qū)的主要締造者之一。與國(guó)內(nèi)大多數(shù)區(qū)域開(kāi)發(fā)平臺(tái)同行一樣，長(zhǎng)期以來(lái)長(zhǎng)沙經(jīng)開(kāi)集團(tuán)作為管委會(huì)子弟兵，承擔(dān)的很大一部分職能是政府投融資平臺(tái)功能，行政任務(wù)大于市場(chǎng)化要求。隨著新一輪國(guó)企改革與投融資平臺(tái)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型大勢(shì)所趨，2012年起長(zhǎng)沙經(jīng)開(kāi)集團(tuán)成立建設(shè)公司接收從經(jīng)開(kāi)區(qū)管委會(huì)建設(shè)局分離出的工程建設(shè)業(yè)務(wù)，開(kāi)啟公司化轉(zhuǎn)型。2015年組建獨(dú)立于管委會(huì)的黨委、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子，開(kāi)始形成相對(duì)健全的現(xiàn)代企業(yè)制度。
（2）轉(zhuǎn)型嘗試：對(duì)標(biāo)先進(jìn)提出“三商戰(zhàn)略”，堅(jiān)持走向市場(chǎng)化和專(zhuān)業(yè)化改革之路
進(jìn)入2018年，背靠經(jīng)開(kāi)區(qū)稟賦雄厚的制造業(yè)基礎(chǔ)，長(zhǎng)沙經(jīng)開(kāi)集團(tuán)正站在新一輪的改革調(diào)整的風(fēng)口浪尖之上，即逐步退出政府平臺(tái)公司職能，尋求通過(guò)模式創(chuàng)新與國(guó)企改革，以更好助推和分享區(qū)域價(jià)值提升與產(chǎn)業(yè)發(fā)展紅利商業(yè)模式。長(zhǎng)沙經(jīng)開(kāi)集團(tuán)在頂層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中明確提出了全力打造地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商、產(chǎn)業(yè)投資商、城市資源運(yùn)營(yíng)商的“三商戰(zhàn)略”。通過(guò)地產(chǎn)板塊、投資和金融板塊以及城市資源運(yùn)營(yíng)板塊三大板塊的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，摸索一條綜合性產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)集團(tuán)的發(fā)展路徑。
（3）核心問(wèn)題：如何化“硬”為“柔”+如何“三商聯(lián)動(dòng)”
那么對(duì)于長(zhǎng)沙經(jīng)開(kāi)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，隨著長(zhǎng)沙工程機(jī)械和重工業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型，備受政府倚重的園區(qū)應(yīng)該如何承載這種“整體戰(zhàn)”，鍛造出獨(dú)有的長(zhǎng)沙模式？“新三商戰(zhàn)略”確立下的三大業(yè)務(wù)板塊如何在聯(lián)動(dòng)中尋求突破？手握最“硬”園區(qū)的平臺(tái)企業(yè)，如何化百煉鋼為繞指柔，向柔性化發(fā)展轉(zhuǎn)型？
（4）解決路徑：通過(guò)資產(chǎn)并購(gòu)重組，形成上市板塊與非上市板塊的良性互動(dòng)
集團(tuán)城市資源運(yùn)營(yíng)板塊中已有的水質(zhì)凈化公司和供水公司構(gòu)成的水務(wù)資產(chǎn)，每年能產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流，如以其為資產(chǎn)證券化的基礎(chǔ)，再通過(guò)金融投資板塊控制一些環(huán)保相關(guān)產(chǎn)業(yè)和概念，進(jìn)行這一領(lǐng)域的資產(chǎn)并購(gòu)和重組，率先打造出一家上市公司，通過(guò)資本市場(chǎng)的融資能力為區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展輸血，而產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)板塊則通過(guò)產(chǎn)業(yè)孵化和培育源源不斷輸送優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目和概念，形成上市板塊與非上市板塊的良性互動(dòng)。這樣在不增加政府債務(wù)的前提下，解決了國(guó)有區(qū)域開(kāi)發(fā)平臺(tái)的融資難題，又理順了產(chǎn)業(yè)培育與園區(qū)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)的關(guān)系，一舉兩得。

【案例2】廣東碧桂園物業(yè)服務(wù)股份有限公司（碧桂園物業(yè)）
（1）企業(yè)背景：國(guó)內(nèi)大型知名物業(yè)管理企業(yè)
廣東碧桂園物業(yè)服務(wù)股份有限公司是國(guó)內(nèi)大型知名物業(yè)管理企業(yè)，自1992年始為碧桂園集團(tuán)項(xiàng)目提供物業(yè)服務(wù)，具有國(guó)家一級(jí)物業(yè)管理資質(zhì)。先后榮膺“中國(guó)物業(yè)管理品牌影響力企業(yè)”、“中國(guó)物業(yè)服務(wù)百?gòu)?qiáng)滿意度領(lǐng)先企業(yè)”、“中國(guó)物業(yè)服務(wù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)”、“ 中國(guó)社區(qū)服務(wù)商 TOP10”等獎(jiǎng)項(xiàng)。于2016年行業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力排名中名列第五，品牌價(jià)值達(dá)28.68億。
（2）專(zhuān)業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，服務(wù)范圍覆蓋全國(guó)
碧桂園物業(yè)擁有一支4萬(wàn)人的專(zhuān)業(yè)管理服務(wù)團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)28個(gè)省，為住宅、商業(yè)體、寫(xiě)字樓、學(xué)校、市政配套等不同業(yè)態(tài)，提供客服、清潔、綠化、維修、安防、協(xié)銷(xiāo)等管理服務(wù)。目前，項(xiàng)目數(shù)量超700個(gè)，合同管理面積超2億平方米，服務(wù) 300萬(wàn)住戶(hù)，2016年第三方獨(dú)立調(diào)查滿意率為96.13%，分?jǐn)?shù)屬行業(yè)領(lǐng)先。
（3）管理特色：經(jīng)營(yíng)底線明確+高強(qiáng)度培訓(xùn)+內(nèi)部市場(chǎng)化
碧桂園物業(yè)管理的特色在于：一是經(jīng)營(yíng)底線明確。“至死不虧錢(qián)”，盡力控制人力成本。二是高強(qiáng)度培訓(xùn)。通過(guò)碧桂園培訓(xùn)實(shí)驗(yàn)室，物業(yè)管理公司加強(qiáng)對(duì)每個(gè)物業(yè)基層員工的培訓(xùn)，每位物業(yè)經(jīng)理必須經(jīng)過(guò)總部21天的封閉式訓(xùn)練，合格后方可進(jìn)入項(xiàng)目。三是內(nèi)部市場(chǎng)化。碧桂園所有物業(yè)均為碧桂園物業(yè)管理公司維護(hù)，每一個(gè)項(xiàng)目的物業(yè)公司招標(biāo)都是對(duì)內(nèi)開(kāi)放，內(nèi)部公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，能者上、庸者下，這極大地優(yōu)化了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
（4）分拆旗下物業(yè)管理業(yè)務(wù)，增加品牌影響力
2017年3月20日，碧桂園宣布分拆旗下物業(yè)管理業(yè)務(wù)，以介紹方式于港交所主板上市，碧桂園將通過(guò)以實(shí)物方式向股東分派其服務(wù)全部股份。分拆該業(yè)務(wù)上市，可增加營(yíng)運(yùn)及財(cái)務(wù)透明度及改善企業(yè)管治，以及提升公司形象，繼而更加有能力吸引策略投資者投資，及直接與分拆集團(tuán)組成策略性伙伴。

四、建立企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，探索轉(zhuǎn)化通道實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人任期選聘，全面實(shí)施三項(xiàng)制度改革。
加快建立市場(chǎng)化的經(jīng)理人選聘機(jī)制，構(gòu)建多元化的薪酬結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的高管業(yè)績(jī)考評(píng)體系，加強(qiáng)薪酬委員會(huì)建設(shè)。增加高管薪酬信息披露的透明度，讓市場(chǎng)參與者監(jiān)督。
【案例】中集集團(tuán)：“職業(yè)經(jīng)理人”制度探索
中集1980年成立，由央企招商局和外資丹麥寶隆洋行各持股50%，著名改革派、招商局副董事長(zhǎng)袁庚兼任首任董事長(zhǎng)。1982年，麥伯良從華南理工大學(xué)畢業(yè)，被分配到中集工作，歷任技術(shù)員、生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理、副總經(jīng)理，屬于招商局的外派干部。1987年，央企中遠(yuǎn)集團(tuán)入股中集，形成招商局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、寶隆洋行分別持股45%、45%、10%，兩家央企持股九成。由于公司在業(yè)務(wù)上對(duì)中遠(yuǎn)集團(tuán)過(guò)度依賴(lài)，中遠(yuǎn)集團(tuán)派出了高層管理人員。1990年，麥伯良出任中集代總經(jīng)理，主動(dòng)下海、轉(zhuǎn)身為職業(yè)經(jīng)理人的同時(shí)，把握住了自己的定位，靠業(yè)績(jī)贏得了空間。麥伯良實(shí)際的業(yè)績(jī)：公司現(xiàn)為世界領(lǐng)先的物流裝備和能源裝備供應(yīng)商；發(fā)展迅猛，上市的1994年?duì)I收為13億元、凈利潤(rùn)0.9億元。2014年凈利潤(rùn)24億元，2015年凈利潤(rùn)20億元。2017年，營(yíng)收762億元、凈利潤(rùn)25億元，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率8%。在混合所有制推進(jìn)上，中集2015底完成H股增發(fā)，核心干部與員工參與認(rèn)購(gòu)，使“以人為本，共同事業(yè)”文化得到進(jìn)一步落實(shí)。迄今麥伯良已任職中集總裁超26年，這在國(guó)資主導(dǎo)的公司中非常罕見(jiàn)。
中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱股份公司盡管?chē)?guó)有股份高達(dá)48.29%，但其經(jīng)理人通過(guò)市場(chǎng)化方式選聘，只對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，國(guó)有資本和行政單位不能通過(guò)人事任免權(quán)直接干預(yù)企業(yè)法人的人事任免。
中集股份其董事會(huì)每年對(duì)經(jīng)營(yíng)班子提出目標(biāo)責(zé)任，輔之以崗位年薪制。達(dá)到或超過(guò)目標(biāo)者，領(lǐng)取年薪并給予獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)年未完成目標(biāo)者，予以重罰，連續(xù)兩年不能完成崗位目標(biāo)，就要讓出崗位。從2013年開(kāi)始，公司開(kāi)始實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃。
國(guó)務(wù)院國(guó)資委分配局原局長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)常務(wù)副理事長(zhǎng)于吉認(rèn)為：麥伯良是成功的職業(yè)經(jīng)理人，是職業(yè)經(jīng)理人的楷模，在他的帶領(lǐng)下，公司從一家瀕臨倒閉的小廠，發(fā)展成為一家世界著名的行業(yè)龍頭企業(yè)。

五、開(kāi)展年度考核與任期考核相結(jié)合，引入行業(yè)標(biāo)桿，實(shí)施績(jī)效薪酬掛鉤機(jī)制
推進(jìn)員工持股改革，促進(jìn)人力資本與國(guó)有資本的有機(jī)結(jié)合；引入市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，發(fā)揮人力資本的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；重視新生代人才職業(yè)規(guī)劃發(fā)展，引導(dǎo)青年人才價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
【案例】碧桂園：“同心共享計(jì)劃”
2014年10月，碧桂園推出的“同心共享”制度中明確，新獲取的項(xiàng)目均采取跟投機(jī)制，項(xiàng)目經(jīng)過(guò)內(nèi)部審批定案后，集團(tuán)投資85%以上，員工跟投不超過(guò)15%的項(xiàng)目股權(quán)，共同組成項(xiàng)目公司，同股同權(quán)，“成就雙享”?！巴墓蚕怼钡谋举|(zhì)就是對(duì)超額利潤(rùn)實(shí)施激勵(lì)——項(xiàng)目跟投機(jī)制，目的就是“股權(quán)留人”、“金手銬留人”。
一是總部高管組建基金，由總部高管共同組成一個(gè)基金，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行平均跟投，股權(quán)比例約在5%。
二是區(qū)域平臺(tái)平均跟投，區(qū)域平臺(tái)對(duì)區(qū)域內(nèi)的每個(gè)項(xiàng)目平均跟投，比例在5%以?xún)?nèi)。
三是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)跟投，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)跟投所管的項(xiàng)目，比例在5%以?xún)?nèi)。資金來(lái)源主要是員工自籌資金，集團(tuán)公司為員工提供一定額度貸款或幫助申請(qǐng)貸款。2016年，碧桂園實(shí)行同心共享的項(xiàng)目達(dá)583個(gè)，開(kāi)工310個(gè)。實(shí)施“同心共享”制度以來(lái)，各項(xiàng)指標(biāo)有顯著改善和提升。依靠“項(xiàng)目跟投”機(jī)制，2017年碧桂園超越萬(wàn)科、恒大，成就中國(guó)第一。引入戰(zhàn)略投資者等社會(huì)資本，通過(guò)混合所有制改革化解風(fēng)險(xiǎn)，提升產(chǎn)業(yè)協(xié)同效率。
通過(guò)混改，平臺(tái)公司短期能夠通過(guò)引入非國(guó)有資金緩解償債資金壓力，又可以通過(guò)債轉(zhuǎn)股方式化解債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，平臺(tái)公司通過(guò)引入非國(guó)有資本增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，提升平臺(tái)公司再融資能力。

【案例】宜安科技：國(guó)有混改招商引企模式
（1）企業(yè)背景：東莞宜安科技股份有限公司成立于1993年5月，注冊(cè)資金8400萬(wàn)元，是一家集輕合金材料成型、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)為一體的國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，是廣東省生產(chǎn)輕質(zhì)合金產(chǎn)品的知名企業(yè)，是全球唯一將液態(tài)金屬應(yīng)用在汽車(chē)行業(yè)的企業(yè)，擁有全球最大規(guī)模生產(chǎn)鋯基非晶合金的生產(chǎn)線，行業(yè)影響力強(qiáng)。
（2）宜安科技定增株洲市國(guó)有資產(chǎn)投資控股集團(tuán)有限公司4.3億
2018年3月2日公司發(fā)布公告稱(chēng)，《東莞宜安科技股份有限公司非公開(kāi)發(fā)行股票發(fā)行情況報(bào)告書(shū)》已經(jīng)獲得批準(zhǔn)，宜安科技本次發(fā)行5000萬(wàn)股，發(fā)行價(jià)格為每股8.6元，募集資金總額為4.3億元。
（3）株洲市國(guó)資控股集團(tuán)獨(dú)家認(rèn)購(gòu)全部股份，成宜安科技第二大股東
株洲市國(guó)有資產(chǎn)投資控股集團(tuán)有限公司1998年成立，資產(chǎn)總額387億元，出資企業(yè)77家，其中全資子公司10家，上市公司8家，投資涉及工業(yè)、農(nóng)業(yè)、金融、地產(chǎn)、旅游、園區(qū)等領(lǐng)域。株洲市國(guó)資委旗下的株洲市國(guó)有資產(chǎn)投資控股集團(tuán)有限公司認(rèn)購(gòu)以上全部份額，發(fā)行完成后將成為宜安科技第二大股。